今天我们就来聊聊绩效KPI的话题,
KPI什么意思简单来说？”。
毕竟，只有做出能落地的绩效KPI指标，才初步算是一个好的指标；
然后还要看能否推动企业效率提升，效益改善，达成了，才是一个相对完美的指标；
再进一步，要全面调动员工的积极性，才能算作一个近乎完美的指标。
一、什么是KPI
Key Performance Indicator的简称，英文的三个大写的缩写，中文的意思是：关键绩效指标。简单一点的说，就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核，所以也叫：关键绩效指标考核。
关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
即：就是可以量化的涉及绩效考核的数据指标，能看得到的。
二、KPI的特点
1、对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
2、对绩效可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
4、KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
三、KPI的特征
关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征:
1、具有系统性。
关键绩效指标(KPI)是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。
2、可控与可管理性。
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
3、价值牵引和导向性。
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
四、为什么要定 KPI
就像财务同仁做的预算一样，目的是为了心中有数、睡得着觉。
公司有需要实现的目标，业务层面有运营链，每个部门在运营链中扮演着不同的角色，完成不同环节的加工任务。而从整体运营的层面，一定是以结果为导向的过程控制。而控制，则需要有标准。
企业每年都要设计绩效指标，用于衡量各核算主体的目标完成情况。
而定KPI的目的，就是一个–“实现目标”！
绩效指标的设计，如果实现了“公开公平公正”的原则，就能够激励员工的工作热情，能够推动企业发展。
中国有句古话叫“财散人聚，财聚人散”，谈的是金钱的激励作用。但是，有些企业会反问：“为什么有时候哪怕给员工发了很高的工资 ，大量的员工还是走掉了。”
这个问题问的好，其实也许忘了我们上面提到的“三公”原则，有些时候，只要有一“公”没有实现，结果也许会打折，甚至背道而驰。比如，你认为的“公平”其实也许就是大锅饭，而非真正的公平。
所以，“你以为的并非是你以为的”，我们还是需要在制定过程中，注意很多事情。
五、怎么定 KPI
我们就绩效KPI 的制定原则，简单说说：
1、“三公”原则：执行公正、过程公开、评价公平；
2、客观性原则：用事实说话，别主观再主观；
3、反馈原则：对被考评者，需要将考核结果进行反馈，听取意见，并客观地进行合理解释以及进行必要的修正；
4、时效性原则：在考评时效期内，不能以点带面，应该进行客观的评价；
5、与战略相结合的原则：考评的目的是要正向推动业务发展和战略方向保持一致，尤其是长短期的匹配；否则，就容易造成“资源错配”，因为奖金等绩效手段也是资源；
6、在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题；
适合，指的就是你的薪酬方案是不是能够与机构的目标匹配，如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成负面影响，就可能是不好的；
7、KPI 指标制定参与人员：除了HR牵头以外，运营管理部门、财务部门、业务部门的主管，均应该加入绩效方案小组里；当然不见得必须有基层员工参加，但一定要注意了解员工心声；
8、指标的内容：经营指标、业绩指标、管理指标、学习创新指标、执行能力指标（过程管理）、客户满意度。
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